文：文婷
章显在腾讯参加了一次特别的培训。
一名销售，一张画，一个坑。40 分钟里，这位销售都在讲画中的坑。他说，to B 就是不断挖坑，再奋力爬出来的过程。销售拿下一单，也许公司不一定有现成的产品或解决方案，但只要答应了对方，怎么也要爬出来。
2018 年 9 月 30 日，腾讯围绕产业互联网进行组织架构调整，被称作“930 变革”。与 to B 相关的云服务等业务被装进新成立的 CSIG（云与智慧产业）事业群。腾讯对这个新组织的成员进行了一波密集培训，这更像是战前动员和价值重构。章显所在的智慧社区业务被并入 CSIG，一年后他还记得这个关于“坑”的故事。
因为 CSIG 的掌门汤道生意识到必须升级价值观与文化，强调合作已经力度不够，要从“合作”延展为“合作承担”。那名销售翻译为，有坑一起填。
汤道生在接受「接招」等媒体采访时解释，“不是做了我该做的就可以了，这是非常浅层的合作。而是要背靠背，我中有你，你中有我。”
930 变革只是在物理层面划定腾讯 to B 专区，重构和转变带来的疼痛刚刚开始。而且相比 to C，to B 的耕耘过程更辛苦，收获期更晚。
腾讯 2018 年年报显示，腾讯云服务收入达到 91 亿元，增速超过 100%，连续 4 年保持三位数以上增长。而且不断拿下几个明星项目，广东政务项目“粤省事”，人保、三一重工等。9 月 25 日，腾讯云以 2.985 亿元再次中标“一部手机游云南”的全域旅游智慧工程。这是国内智慧文旅行业规模最大的一单。
团队的人说，Dowson（汤道生的英文名）是一个有耐心的人。
一、930 变革前传
严格讲，腾讯针对 to B 业务的调整不是从“930 变革”开始的，甚至更早。
组织架构调整前两个月，腾讯原 MIG 旗下的“互联网+合作事业部”团队首批 60 多人划归原 SNG 事业群下的云部门，仅医疗行业留下。
这个调动很突然。
章显负责的智慧社区刚刚成立产品中心，正在加大投入资源的力度，变动却发生了。不安的情绪弥漫在团队，他们不是部门完整平移，而是被打散重组。太多人担心，即便产品依旧，可能被边缘化。
更意外的是，仅仅一个多月后的“930 变革”，这个团队又被转入新成立的 CSIG。原先不安的人这才明白，他们是腾讯产业互联网变革的先头部队。
60 天，三个事业群，这支团队创下腾讯集团最短时间内待过最多 BG 的历史。也因为是腾讯产业互联网变革中最早出发的一批人，全公司通发邮件，对“互联网+”团队授予“腾讯特别贡献奖”，随后部门用这笔奖金给每人做了一个奖章，刻着每位同事的名字。
“互联网+”是马化腾在腾讯提出的战略，章显说，“每个季度部门都要向 Pony 独立汇报一次，他很重视。”那次提前行动，也是总办发起的。仅仅相差一个多月，腾讯最高层为何等不及统一调整？
一位腾讯内部人士透露，总办应该是想先试水，扔个石子下去，试验一段时间再做决定。但是一个月过去可能觉得力度不够。
被更换 BG 的还有张鹏。她和同事所在的微瓴团队原本属于腾讯的 S1 设计规划部，为腾讯所有自建和租赁楼宇智能管理系统提供支持。930 变革中，他们进入 CSIG，由原先的对内职能，成为集团转型 to B 的一条对外业务线。他们主导开发的微瓴系统，在腾讯构建数字空间业务中，是一个操作系统类似的底层平台，并在 930 之后延伸到除建筑、园区之外的轨道交通、农业等空间。
不仅是他们，只要是带 to B 属性的业务，都被点名出列，一个文旅行业团队也从 S1 职能线被整编至腾讯的 to B 集团军 CSIG。
腾讯公司副总裁、腾讯云总裁邱跃鹏今年 5 月曾告诉「接招」，“930 变革”之后，CSIG 是腾讯内部人才通过“活水”净流入最多的一个事业群。
二、新的可能性
连接广东省政务服务和普通用户的小程序“粤省事”，去年 5 月份就已上线，可以查询办理公积金等几百项业务。前几天出现一次访问峰值，当天 PV 达到 2700 万，在所有小程序应用中进入前五。排在前面的是跳一跳、乘车码、拼多多等国民级应用。
背后的原因很简单，他们跟腾讯的医疗健康团队合作搞了一个消暑金领取的活动，没想到流量立刻激增。团队高兴坏了。
腾讯云政府行业总经理王刚告诉「接招」，他们要把“粤省事”做成一个标杆，复制到其他省份。甚至现在尝试一个名为“中国政务网”的小程序，或许它会是将来的“国省事”。
他把这些成绩视作 930 变革带来的结果，如果不是腾讯 to B 业务的整合，他也不敢想象这些新的可能性。
“腾讯的技术都没问题，但以前做一件事，如果涉及到多部门协调，甚至跨事业部，往往要高层协调才能干成。组织架构调整之后，to B 业务在内部形成共识，to G 又是首当其冲，基层打个招呼就搞定。”王刚回忆说。
WeCity 业务就是最好的证明，这是腾讯今年的重点。内部资源整合，甚至通过中台把资源标准化，然后统一对外输出，不再是各自为战。
类似的事情还发生在智慧社区业务。章显负责的海纳并入 CSIG 后，短时间就进入社区安防领域，而且这个方向被他们认为是腾讯最有优势的地方。就是因为在新的 to B 板块，他们碰到了优图的 AI 技术。
海纳有应用层的能力和客户资源，优图负责算法，双方合作的产品今年 5 月已上线。章显说，只有在 CSIG 才会做出这样的业务，否则看不到。
“930 变革”前，跨部门合作也不是不可能，没有固定流程，章显说主要靠“刷脸”。把与 to B 相关的人放在同一个虚拟组织，他们有一个共同的目标。短期阵痛背后是长期价值。
这种状态就连外部合作者也感受到了。
作为一家具有互联网基因的金融机构，微众银行涉及的场景复杂，其对云服务和前沿技术的要求更多。市面上既没有成熟产品直接拿来使用，与微众银行一起打造的解决方案也不一定适用于其他银行。
“930”后，微众银行基础科技产品部副总经理卢道和最大的感受是，腾讯云更站在客户的视角看问题，甚至主动联合微众银行研发产品，更像是一种联合办公状态。
“原先我们是需求方，他们负责实现满足我们的需求。现在他们会主动向我们介绍很多好产品。哪怕这些产品只是为我们一家打造，后面不一定能转化为产品能力，他们也愿意投入资源和精力解决问题。这也正在为下一代银行提前积累新的技术。”卢道和说。
微众银行现在核心使用的分布式数据库 TDSQL，是腾讯自研的一套解决方案。这在国内银行界都是比较领先的位置，后来这套数据库也被腾讯金融云提供给其他客户使用。
组织架构调整之后，卢道和也认为腾讯云对自身产品能力的要求更严苛了。“作为一个 to B 服务商，腾讯云是以销售为主还是以提升自身产品能力为主，这是有区别的。转型产业互联网之后，他们手头的资源更多，有助于发挥更强的产品能力。”
三、文化重建
事情比以前好办了，更能探索新的可能性，新的问题也接踵而至。
以前在 MIG，章显和团队聊得最多的是产品体验，为什么这个点能打动用户？这样细致的讨论，加入 CSIG 后变少，出差变多。不是在见客户，就是在去见客户的路上，甚至陪客户见他的客户。
他最直观的感受差异是，一个强用户导向，一个强客户导向。在 CSIG 他做出的第一个变化就是扛收入的压力。
汤道生描述自己过去一年的内心感受，“心情很好，如履薄冰。”
不仅是高层，从甲方变为乙方，基层员工面对角色转换多少产生心理压力，被客户骂哭是常有的事。中层也戏说，“放下我的膝盖。”
但整个 CSIG 的团队规模不足 1 万人，与华为庞大的服务团队不在一个数量级。而且汤道生也明确过，不会把腾讯的 to B 业务做成十几万销售的规模。
他更愿意使用“客户经理”、“商务”这样的名词，而不是销售。这意味着腾讯更强调服务的属性。
腾讯对 to B 获客已经有比较成熟的打法，区域覆盖被他们视作重要策略，微信也是获客的工具之一。甚至不同的业务对销售的需求不一样，管理和激励手段也不同。
邱跃鹏透露，腾讯在全国四大区域都布局了销售团队，因为他们更希望在一线跟客户有更强的触达。他还分享了一个数字，腾讯在各地的合作伙伴数量超过 6000 家，这是 2018 年腾讯云 91 亿收入的重要驱动力。
这是他们看重合作伙伴生态建立的结果。汤道生说，在数字广东的项目上，腾讯有 1400 多个合作伙伴。“腾讯扮演的角色是提供统一的中台，让比较懂业务领域的合作伙伴，基于中台去建设、重新打造这个应用。”
但有些项目，往往需要总办级别甚至马化腾亲自出面搞定，尤其 to G 业务。打造出样板工程，再在其他地区探索复制和标准化的可能性。
每年国办会请第三方机构评审各地政务信息化水平，目的是让各省政府事务透明化和标准化。广东省投入力度不小，但 2017 年在全国排名第9。省长亲自拍板，要在此发力。因此有了后来的“粤省事”。
这个项目中，马化腾就是项目负责人，他亲自协调内部资源，为这个大工程差不多建了几百个微信群。
当然，背后是对腾讯内部效率提出更高的要求。
小程序“粤省事”需要协调微信团队的支持，比如集约化的政府办公，用到政务微信。在广州地铁项目中，对内涉及到 CDG 的乘车码、TEG 的算法能力和配合协调。而腾讯云微瓴自己所要对接的厂家就多达 22 家。
过去一年，汤道生花了很多精力推进内部经营管理、交付管理、销售管理等各个环节的系统优化，先从打造好用的工具做起，逐步完善内部流程。
“简单来说，就是人不够用。我们既要加大团队投入。客户跟我交流，都提到腾讯有好的方案，但是服务人员不足。”汤道生说。
金融云总经理胡利明在跟客户接触时，就曾被挑战，腾讯是否有能力做好服务？
“to B 是个苦差事，服务特别重，客户的抱怨和问题肯定会存在。”胡利明说，他们已经把服务当作一个很重要的分支来建设，搭建起一个数百人规模的团队。
此外，CSIG 涉及的业务部门众多，规则自然也是四处林立。而在新部门成立的第一年，往往规则是处在不断试错变化之中。
CSIG 的产品和销售责任共担，背负同样的 KPI。仗打得很漂亮，怎么分润？虽然在同一口锅里吃饭，有话好商量，但有些规则几乎每三个月就会调整一次。不管是对内还是对外都处于动态更新中。
四、后发优势
产业互联网概念是马化腾带头所倡，但 to B 业务腾讯是后来者。比如云服务，已经有 AWS、阿里云等重量级玩家。腾讯的后发优势是什么？
2015 年下半年，保监会新出《互联网保险公司开业的指引》，在金融机构普遍对云谨慎的现状下，保险监管似乎对创新的态度更开放。
胡利明抓住机会，找到互联网保险板块，一起打造第一家云上保险公司的样本。为此，腾讯云首开金融专区的新形态，从机房部署、安全把控，每家公司单独监控、独立隔离、资源独享。这样类型的新筹保险公司，三年多时间开业 12 家，其中 10 家在用腾讯云服务。
当时，几乎国内所有云服务厂商都在争取这个市场，互联网保险公司基于连接C端的需求，最后选择了腾讯生态。
2019 年，中国人保宣布与腾讯合作。这家中国最大的保险机构之一，也选择用腾讯提供的技术，来支撑数字化转型战略。
“腾讯云的难点在于切入比较晚，可能竞争对手已经在其中耕耘很长时间，技术规格也自然地有一定倾向性引导。但我们依然成为一个有力的挑战者。”胡利明说。
事实上，腾讯在金融云领域，甚至已经很难再仅被看作一个挑战者。胡利明介绍，保险行业外，国有五大行中有四家已经与腾讯进行着合作，国泰君安、中国银河证券、海通证券也都是腾讯云的客户。目前，腾讯金融云服务的客户已经超过 6000 家，悄然成为行业的领导者。
利用腾讯C端的优势用来做B端，这是汤道生和腾讯内部的共识。而且事实证明，这个思路和打法帮助腾讯撬动了大量的B端资源。
“比如在智慧零售、数字广东等项目上，把腾讯在C端的连接能力与产业方案相结合，其实是放大效果。这样可以帮助客户搞定很多用钱也解决不了的问题。这是客户非常期望的，也是腾讯的优势。“邱跃鹏说。
微信在前端通过公众号、小程序和支付等工具制定规则，提供场景，但是不同的行业应该怎么使用这些工具，需要有人教育、推动，甚至打造标杆，投入运营。CSIG 的智慧行业充当了这样的角色。
汤道生跟张小龙开玩笑，“我是给你打工的。”
腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪在接受「接招」采访时说，私域流量是腾讯最先提出的，后来被行业放大。我们最初设想的就是，让商家在微信平台建立属于自己的、可以使用的触达用户的管道，并且可以承载沟通、交易和服务的综合体。
甚至 QQ 也与B端业务有所融合。
在腾讯与广州地铁合作的项目中，如果地铁站内人员登陆系统需要使用 QQ。最初项目交付负责人欧阳砚池跟对方沟通才发现，并不是每个人都有企业账号。所以与广州地铁绑定登陆系统后，他们也自然愿意接受这样一种方式。
但这不意味着腾讯只会挑选那些与C端紧密相关的产业。汤道生的态度是，选定几个行业，做出特色，“相信总有机会可能会连接到后面环节的消费者。”
他认为，今天的产业互联网不是把 IT 嫁接在某个行业就可以，把终端用户连接到生产，这是最大的价值，但只有少数行业能做到这一点。
五、中台与标准化
腾讯做产业互联网强调连接助力，而不是“上帝视角”的赋能，甚至低调地使用了助手一词。
to B 领域的一位投资人跟「接招」讲述了他的观点，解决产业瓶颈问题主要看先进生产力在哪里。比如B端流通环节，创业公司是核心，就去投资。但如果传统玩家不是最先进的生产力，赋能也达不到预期效果。
阿里更多就在自己下场，腾讯的路径更适合哪些行业，会不会有些行业也要亲身所为才是最好的？
汤道生回应：做什么不做什么，腾讯一直在反思和探索。电商是最典型的代表，最早自己做拍拍，后来从自研转为投资易迅、京东和唯品会等。但当线上线下相融合的时候，腾讯发现通过小程序做连接的效果最好，在微信生态形成的 GMV 大大提升。而且企业可以在微信进行长期管理，小程序去中心化，不需要持续靠购买流量获取。
在这个过程中，腾讯云等B端的能力就可以慢慢与零售企业产生连接。目前跑得最快的是智慧零售，其他领域或行业也是同样的道理。
但腾讯不可能全部亲自上手，需要倚赖大量的队友共同服务B端客户。汤道生告诉「接招」，有些事即便腾讯自己干，也是阶段性的希望把模式跑通。所以现在更多是在建设基础设施和能力，然后让合作伙伴尽可能复制到最广范围的行业。
这背后涉及到腾讯中台的搭建。在今年 5 月的腾讯数字生态大会上，汤道生首次主动对外讲述中台。CSIG 中台目前主要分两部分：通信平台、AI 中台、安全中台等在内的技术中台；用户中台、内容中台、应用平台等组成的数据中台。
汤道生进一步解释，腾讯内部原来很少去讲中台，但越来越多的客户有一定的需求，很多业务也需要以中台作为承载。
腾讯云政府行业总经理王刚对中台的理解是两类标准化，一是技术，涉及到腾讯内部资源的打通；二是业务，比如在政务领域把通用的东西标准化，变成一个个按键式的东西，统一对外输出。但业务标准化的前提是技术标准化，两者更基础的条件是组织架构。
CSIG 成立后，内部团队设置也是按此来划分的。技术团队负责云、安全、地图、AI 等技术能力建设；行业团队则是在零售、医疗、教育等行业深耕，了解客户需求，给出产品和解决方案。
“中台没有明确的定义，是引导团队在能力建设的一个框架。”汤道生说。
比如，去年智慧零售更多在进行一对一的 CEO 工程，有专人驻场企业给予支持。这种定制化的服务看上去很美，但不一定是最好的。田江雪说，所以今年他们提出“倍增计划”，聚合一批高度相似的商家，共同启发解决一类问题。
海纳的社区产品也在向轻量化、标准化的方向进化。客户面对标准化的产品，可以按需勾选，容易交付，然后不断迭代。之前是免费，现在向收费过度。
即便如此，汤道生知道 to B 业务不可能像 to C 那样爆发式或跨越式的增长。B端没有C端那样强的网络效应。
章显跟汤道生汇报过两次，每次都被告知，不要只盯着收入看，产品和客户口碑也很重要。在 CSIG，不同的团队面临不同的考核机制，与云服务相关的部门需要更直面数字问题，不论是收入还是市场规模。
当然，这也不意味着智慧社区业务可以降低收入要求。章显知道，“Dowson 的话，既是减压，也是压力。”
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接招（ID:itakethat）
