腾讯 930 变革后的 200 多天里，腾讯云乃至整个 CSIG，从组织协同到业务流程，再到人，变化无处不在。
文：《中国企业家》记者 崔鹏
编辑：王芳洁
图片来源：被访者
在得知熊猫直播即将破产的那一刻，汤道生就知道，如果腾讯云继续为它提供服务，成本大概率是收不回来了。那些不断被消耗的带宽、服务器资源，最终都会变成财务报表上的一个数字，写在应收账款项下。
服务不同的客户、管理不同的合同，乃至财务管理、应收应付的管理、如何去激励销售，这些都是原先做 To C 业务时，不太需要考虑的事，但却是作为腾讯 CSIG 总裁的汤道生，现在日常需要关注的。
To B 和 To C 业务是有很大不同的，没有人会否认这一点。
所以，当腾讯在 2018 年推动 930 变革，成立 CSIG 专攻产业互联网业务时，很多人都觉得它不会做得好，理由是基因。在腾讯 20 年的发展过程中，它始终围绕着消费互联网谋划布局，社交、游戏和文娱业务硕果丰厚，让这样一家具有典型 To C 基因的公司，去做 To B 业务，在很多人看来，就好比让鲸鱼上树摘桃子。
但腾讯决心要全面拥抱产业互联网，它首先要做的就是消除这种杂音。
《中国企业家》听到了很多来自腾讯内部的反驳声音，例如腾讯总裁刘炽平针锋相对地回应：“很多人说我们只有 To C 的基因，没有 To B 的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。”
又如腾讯云总裁邱跃鹏在接受《中国企业家》专访时说：“不能说腾讯是一家完全没有 To B 经验的公司，不能这么定义我们。”
谈到腾讯 To B 的话题时，很难绕开邱跃鹏，这位腾讯的老将多年来一直带领团队做B端业务。面对外界的质疑，邱跃鹏相对淡泊，“我们（腾讯云）能走到今天，肯定还是有自己的策略与方法的”。
腾讯云总裁邱跃鹏
从 2014 年腾讯正式对外宣布云服务开始计算，5 年来腾讯云的收入增长超过 20 倍。回顾腾讯云过去的发展路径，它从腾讯的优势领域游戏入手，随后进入与腾讯生态相关的 O2O 等领域，然后是视频和直播。从结果看，除了急速冷却的 O2O 之外，腾讯云在游戏和视频领域都处在领先位置。
邱跃鹏所说的策略和方法究竟是什么？文章开头的故事或者算上一个。那个故事的结局是，腾讯云一直挺熊猫直播到了最后。
“去建立信任，或者坚持某些原则去做对的事情”“不能每件事都那么计较，这不是做 To B 业务该有的心态”。汤道生对《中国企业家》说。
当然，当人们反复去咀嚼这个案例，甚至熊猫直播也在告别信中专门对腾讯云作出感谢，事情就会变得有些复杂，就像那些应收账款就此变成了广告费。但按照邱跃鹏的说法，这样的例子在腾讯云还有很多，唯一不同的是，熊猫直播一度很大，才会备受关注。
我们是在腾讯大厦 37 层见到的邱跃鹏，坦白说，这个技术背景的管理者，算不上一个好的采访对象，他不算能聊，但和传说中的讷言相比已经好了太多。此时距离腾讯“930 调整”已经过去 200 多天。
对于腾讯云来说，在这 200 多天里，变化无处不在，从组织协同到业务流程，再到人。如果说腾讯云是一个天生的 To B 业务，那么汤道生和邱跃鹏等人要做的，就是要强化它的基因。
机会就摆在那里。这两年云服务市场风云突变，一马当先的 AWS 遭遇后来者微软强力挑战，老牌企业甲骨文黯然退出中国，腾讯云在 2018 年成为亚洲增速最快的云服务提供商，市场份额排名国内第二（Synergy Research 数据），距离领先者阿里云越来越近。
“大家带着不同筹码上了新的桌子，这个桌子的规则是不一样的，所以大家都有机会。”邱跃鹏说。
码农变身推销员
5 月初，马化腾与王健林一同现身北京丰科万达广场
这两年，马化腾几乎成为腾讯行走的代言人，各地乘车码业务上线，他现场体验；腾讯与头部企业签约，他面带微笑出现在仪式后排；各种重大会议场合，他不遗余力为自家业务站台。
5 月初，马化腾与王健林一同现身北京丰科万达广场，那里是微信支付“智慧商圈”解决方案的试点广场，这个项目由腾讯智慧零售战略部牵头，横跨腾讯内部 4 个 BG（事业群）的资源和能力。
这些改变不仅发生在“小马哥”身上，一年来很多腾讯高管的画风都开始转变。以往他们专注于产品，经常扮演码农和产品经理角色，现在他们更像冲在前线的推销员，抓住每个机会向客户宣传腾讯。
客户，对于腾讯来说算是一个新鲜词。“以前做 To C 产品自己就是用户，但现在做 To B 的业务，就需要通过和客户交流，理解他们的需求。”汤道生说。现在挂在他嘴边的高频词也不再是“年轻人和 QQ”了，而是“客户”。一个很直观的变化是，同事们发现汤道生穿西装的时候变多了，他告诉《中国企业家》，自己在过去半年花费很多时间拜访客户，理解客户需求，然后内部进行调整，确保服务好客户。
汤道生早年间曾在甲骨文从事过数据库研发和测试工作，也在软件公司管理过研发团队，理应很了解企业端需求。即便如此，在频繁拜见客户的过程中，他还是发现很多地方与原有的设想不同。
腾讯 CSIG 总裁汤道生
To B 业务的流程复杂、链条很长、客户数量多、需求不尽相同，汤道生意识到，“（腾讯）内部流程需要做大改变”。
改变最迅速的部门当属腾讯云。邱跃鹏 2002 年便加入腾讯，是这家公司的早期成员之一，曾长期负责 QQ 多项业务的技术工作，也曾是 SNG（社交网络事业群）的技术负责人，腾讯云就在 SNG 内部孵化而出，他与当时主管 SNG 的汤道生在腾讯云的成长过程中扮演过重要角色。
这个技术男现在面临着很多新挑战，他要承担起团队头号销售的角色，让自己离开熟悉的办公室，外出见各种客户，还要频繁在公开场合上台演讲，代表腾讯云对外发声。
“Coby（邱跃鹏英文名）在很久之前，就已经开始适应角色变化了。”邱跃鹏身边一位老同事评价道。
他接手腾讯云之后，就意识到销售的重要性，在内部沟通时曾说，“To B 的大客户需要拜访，一单一单去谈，我们自己要建销售团队，如果没有销售，客户不知道你在做什么，你的人从没出现在我这里，都是别人跑到我这来，我就不会选择你，因为我没法深入了解你。”
在竞争对手那边，得益于王坚博士的远见和坚持，阿里云提前开跑，已经拥有多年先发优势，企业级客户的很多技术基础设施一旦搭好，更换的可能性非常低。腾讯云的销售压力，在过去几年中一直处于高位状态，拼命追赶前方的阿里云。
腾讯云需要有让对手短期内难以复制的差异化案例。
政务业务被定为腾讯云的战略级业务，尽管腾讯公司政务云副总裁、数字广东总裁王景田很坦诚地对《中国企业家》说，政府信息化业务在长时间里都很难盈利。但是一方面，腾讯有“科技向善”的使命感，另一方面，数字政府可以推动政府和企业互动，“很多企业也愿意搭车”。
但互联网公司和政府机关打交道，是一个充满认知和理念差异的过程，就像两条陌生的河流交汇于一处，不断碰撞与融合。
研发过程的沟通摩擦不断，但邱跃鹏不想忽悠太大，“给客户画一个饼，最后你不能交付，今天完了之后，（客户）未来都不会再跟你做生意”。
真正让腾讯在客户那里赢得充分信任的，是支持广东省数字政府建设的“粤省事”项目。这个政务服务小程序在 2018 年 5 月上线，覆盖社保、户政证件、交通出行和法律服务等多个领域。
“在这个项目上，广东省政府领导下了很大决心，也承担了很多风险。”王景田告诉《中国企业家》。
腾讯深汕云计算数据中心
由于涉及到数据接口开放、资金使用效果等问题，整个团队在项目运行过程中一直与压力为伴。好在结果令各方都比较满意，“粤省事”目前有千万级实名注册用户，大约每 12 个广东人就有一个在用它。在 2018 年省级数字政务指数排名中，广东省能力指数位居全国第一。
样板工程的效果立竿见影。去年广东省拿到全国第一后，腾讯越来越多地接到各地政府和各级部委的需求“轰炸”，它们纷纷找上门来，希望与腾讯合作推进数字政府建设。
2018 年 12 月初冬，腾讯拿到了“国省事”项目，它的全称是“中国政务服务平台”，是国内第一个全国性政务服务小程序，数字广东公司派出超过 20 名员工北上进京，腾讯派出项目管理人员与国务院办公厅以及各部委全程对接。
这个项目在腾讯云和数字广东公司内部被提至极高地位，要人给人，要资源给资源。短短三个月后“中国政务服务平台”就完成开发，并在春节前后开始灰度测试，效率远超传统项目。
6 月份“中国政务服务平台”微信小程序正式上线试运行，已接入 46 个国务院部门、32 个地方政府的 162 万项政务服务指南，为用户提供查询、缴费、申领证件等 200 多项便民服务。
类似的示范效应并不仅限于政务，还有金融和零售业务。
目前中国五大银行中已经有四家（建行、农行、交行和中行）成为腾讯金融云客户，中国人保也在年初加入腾讯云客户阵容。腾讯云对头部互联网金融公司以及持牌消费金融公司覆盖率已经超过 80%。
在零售领域，腾讯过去一年与超过 20 家头部零售企业合作，实现最高达 10% 的业绩增量。其中与优衣库的合作在活动期间产生超过行业均值 3 倍的转化率，与沃尔玛合作的扫码购已经拥有超过 3000 万用户，为沃尔玛减少 50% 结账时间。
“吃自己的狗粮”
一个组织成长到过于庞大时，总会面临山头林立和小团队文化的问题，如果外部环境骤变、对手步步紧逼，它的应对就会变得迟缓。
腾讯员工总数已经超过 5 万，并且在以平均每年增加 5000 人的规模扩张。在中国互联网公司中，它已经是庞然大物，并且由于传统的赛马机制影响，腾讯内部存在很多平行重复的部门划分。
想要 To B，腾讯需要先完成内部整理。以往腾讯各个 BG 一般以产品为核心来构建组织，现在腾讯需要纳入更多外部B端人才，开始以客户为核心调整组织结构。
据《中国企业家》了解，CSIG 已经将旗下业务的渠道进行整合，统一为“产业生态合作部”；在销售侧，智慧产业与腾讯云的销售团队在基础产品层面已经打通，不过在行业属性上有所区别，智慧产业的销售更侧重于零售、文旅、医疗和汽车等解决方案。
按照组织调整合并同类项的原则，可以预见的是，CSIG 在后续调整可能会继续调整销售团队，组建统一的市场、销售和渠道团队，一致对外面向客户与合作方。
另外，腾讯还在年初成立技术委员会，下设“开源协同”和“自研上云”项目组，统筹内部代码的开源和协同，推动业务在云上整合。
在 To B 业务市场，有句话广为流传：“吃自己的狗粮”。在说服外部客户选择腾讯云的同时，如果内部业务都不上云，是不合常理的。
自研上云在腾讯内部由 TEG（技术工程事业群）和 CSIG 主推，作为公司级战略，尤其需要内部各业务的协同与支持，这个逻辑不难理解，阿里巴巴用技术出身的 CTO 张建锋取代胡晓明统筹阿里云，也有这方面的考量。
腾讯强调的自研上云，并非传统意义上把物理机器搬到云上变成虚拟机的过程，而是用云原生的模式开发业务。它与开源协同密切相关，只有将基础组件和中台能力构建出来，各部门才能在这一层面上使用更加统一的模式。
“以前可能存在重复造轮子的现象，现在我们通过开源协同的方式，如果你要做一个轮子，那大家都用一样的轮子就好了。”邱跃鹏说。
腾讯现有的业务体量太过庞大，要从已有的成熟研发体系切换到另一种方式，并非朝夕能完成的事情，需要各个部门的配合。
“合作”，在各大高管的对外表态中被频繁提及，它正在成为腾讯 To B 的内部基调。相较于技术体系的整合统一，业务层面的合作落地更快。
比如 930 调整后，为了更好支持腾讯云发展，TEG 将 IDC（数据中心）与设备采购、供应链管理都转到了 CSIG。腾讯高级执行副总裁、TEG 总裁卢山在很多场合都表过态，TEG 要给 CSIG“往死里帮”。
腾讯云在早期阶段就与 IEG（互动娱乐事业群）有密切合作，游戏也是腾讯云最早建立起领先优势的领域，2018 年《PUBGMobile》出海给了腾讯云打磨海外服务的机会。这两年微信与腾讯云的联动频繁，基于微信小程序、微信支付和微信内容平台的生态，做出很多行业解决方案，帮腾讯云吸引到不少客户。
刘炽平在云南大会上说，“过去我们更多依靠单个产品进行对外开放，未来我们会整合公司内部各个产品与业务，并结合外部合作伙伴的能力”。
腾讯总裁刘炽平
将帅有令，三军用命。
腾讯金融云总经理胡利明对《中国企业家》表示，930 调整之后，整个部门的架构在不断调整，CSIG 各部门都在寻找相关点，创造新的场景和产品。比如，腾讯安全有很多实验室做数据积累，架构调整后这些实验室在金融风控以及境外投资科技等领域，向金融云进行了产品输出。
腾讯云国际业务总经理魏伟也告诉我们，此前腾讯云内部在出海业务的分工上，并没有很好的协同性，架构调整后，海外和国内团队的协作性明显加强，商务和架构师资源都有所整合。同时，腾讯云海外的几个大区拥有了统一的团队战略，在资源的调动上，哪些地方重点投入、哪些地方暂缓进度，整体规划也更加清晰。
“我们是一个结合文化”
团队会议
腾讯在过往 20 年中，平均6~7 年进行一次大型组织架构调整，以顺应互联网发展不同阶段的要求。
邱跃鹏对《中国企业家》说，“任何调整都是这样，最开始大家会不安，不知道自己在调整后会怎么样。我们（930）调整后花了很多时间，去跟团队沟通，也包括很多内部分享，让更多人理解什么是智慧产业。”
在每次调整中，都会有人离开，也有人进入，不变的是腾讯始终在向前走。但这次调整突破性非常大，腾讯要面对绝大部分员工都特别陌生的产业互联网。
“可能以前做很多事，腾讯的打法都是不用销售的。（但是）我们要建立自己的销售团队，也要发展合作伙伴，跟我们一起去告诉客户腾讯能做什么”，邱跃鹏做过多年B端业务，对C和B的区别有清醒认知。
腾讯云在过去两年多时间里，从外界招入大量熟悉产业和政府的人才，来搭建产品交付团队以及销售团队。总办的领导们非常关心，腾讯云招来这么多不同文化背景的人，如何整合成一个团队。
腾讯云团队团建
一个团队如果没有文化共识，长期来看战斗力和凝聚力一定会出问题。
“肯定有文化上的差异和冲突，我觉得我们是一个结合文化，不是完全销售导向”，邱跃鹏开玩笑称，腾讯并不是一家靠忽悠的公司。
对于那些来自外部的新员工，腾讯一方面要向他们讲清楚公司的传统文化，另一方面在团队内部要互相学习和包容，共同探索 To B 的方式。
团队文化的磨合与重建非常现实，在腾讯长期胜利的 To C 路径下，用户体验通常被放在首位，但在B端业务上情况却有所不同，客户需求有时更加重要。
5 月末腾讯宣布成为国内首家实现全网服务器总量超过 100 万的企业，这些服务器每天在公网上接受大量考验，安全防护的重要性不言而喻。在安全性和用户体验有冲突的时候，保护客户数据的需求显然更加重要。
所以，首先要建立的是以客户为导向的团队文化。以智慧零售为例，在过去一年中，每合作一家企业，腾讯都会派出自己的团队，入驻对方公司，用超过四周的时间手把手进行对接。
优图实验室在研发零售解决方案的过程中，连接摄像头的服务器放在门店仓库里，外面不能访问，于是开发人员戴着口罩，在满是粉尘的仓库里连续调试了三天。最终问题得到解决，客户对效果很满意，但开发人员却因此得了肺炎。
甚至为了勘察某个摄像头的部署点位，一位技术人员钻进了广场热排风通道，被误锁在里边，温度 40 多度没有手机信号，熬了 20 多分钟使劲敲门，才被保洁发现。
“萝卜白菜先放到一个锅里”
腾讯云最开始对外宣布服务时，给自己的定位是提供最基本的基础设施，邱跃鹏说，“我把路修好了，大家在上面跑就好，不管你骑车还是开车，我只管修路”。
在实际跑业务的过程中，几年下来腾讯云发现做产业互联网只修路是不够的，越来越多客户对腾讯提出更复杂的需求，只推销一款单独的云产品，已经无法让客户们满意。
随后腾讯顺势调整组织架构，组建 CSIG。在这次调整中，腾讯重新定义了产业互联网赛道：不仅要做基础设施提供者，还要深度参与产业升级。
这不是给一些计算、存储和网络资源就能实现的目标，产业升级是一个复杂过程，需要借助腾讯在产品和技术端基础设施积累，以及在C端连接用户的能力。
在汤道生的描述中，这被称之为腾讯的“C2B”模式，它被腾讯顶层管理者们看做是腾讯云面对竞争独有优势。
这种模式在智慧零售业务中比较典型。腾讯在线下帮助实体店面进行数字化升级，在线上向零售商提供支付和广告能力，然后连接线上和线下，将C端用户与B端商户进行打通。
在政务领域，腾讯经常需要投入运营团队，帮助有关部门提高小程序的关注度和用户活跃度，腾讯的大粤网就帮助“粤省事”做过很多面向C端用户的工作。
邱跃鹏告诉《中国企业家》，腾讯与客户谈合作的时候，“不仅包括云、支付和广告，还有 IP 和内容等各方面的合作”，客户对腾讯的需求从来都不只是云，而是整个产业升级的需求。
邱跃鹏
腾讯给出的解决方法简单“粗暴”，把很多团队聚集到一起，“萝卜白菜也不知道怎么弄，大家先放到一个锅里。但不是乱炖，你要品尝一道菜，我们再搭配组合”。邱跃鹏说，不同行业的诉求不同，大家（各业务）先放在一起，腾讯内部再做资源整合与调整。
汤道生在采访中谈到，拥抱产业互联网的不只有 CSIG，而是整个公司的战略，大家都参与其中。现在 CSIG 对外输出的产品和解决方案，内部很多业务都有参与，主要分为三类：
首先是此前大的业务板块比如安全，它是云服务的基础要求，也是客户最关注的基本能力，被整合进 CSIG；其次是此前散落在各个 BG 内的细碎业务，比如腾讯地图，对很多产业都有重要作用，也被整合入 CSIG；最后是整个腾讯技术层面的积累，因为技术委员会的成立，正在逐步整合。比如腾讯游戏运营部自主研发的蓝鲸平台，以及音视频实验室的编解码技术等。
最终由销售团队对外向客户推荐的解决方案中，可能包含上述每个部门提供的技术和产品支持。这同样被腾讯管理层看做腾讯云对外竞争的优势之一，它不但能提供云服务，还能向各行业提供一站式解决方案。
在传统 B2B 竞争过程中，地推团队的战斗力具有决定性。阿里和华为都以销售团队的狼性著称，腾讯云进入战场后不可避免要与对方短兵相接，产品优势并不足以直接带来竞争胜利。
对于这个问题，邱跃鹏有自己的看法，他说：“这个是战略和战术的问题，在局部战场上，大家刺杀得还是很激烈的，但从战略定位上讲，你到底是要局部战场的胜利，还是长期给客户创造价值。”
让我们回到熊猫直播的故事里，在谈到腾讯云为什么没有停服时，汤道生说：“如何能做到让客户对你有额外的信任？这不仅体现在产品质量、服务和态度上，还体现在当客户遇到问题时，你是以什么样的心态去对待。”
制作：崔允琰 校对：张格格 审校：任颖文
